我們先來看一組數(shù)據(jù)：棉麻女裝品牌茵曼在夢餉集團的單場活動，銷售額超過了1600萬；零食品牌百草味單場銷售額超1200萬。
茵曼運營負(fù)責(zé)人思得告訴記者：“1600萬的營業(yè)額相當(dāng)于一些線上新品牌一個月的銷量。”
思得認(rèn)為，“茵曼在夢餉平臺取得業(yè)績新高，某種意義上也反應(yīng)了爆發(fā)背后的品牌效應(yīng)，一方面是13年來我們一直專注于產(chǎn)品力提升的成果，再則是體現(xiàn)在品牌影響力越來越大”。據(jù)了解，茵曼目前線下實體店已經(jīng)遍布全國200多個城市，全渠道的粉絲規(guī)模超過3000萬。
另一方面得益于平臺的優(yōu)勢，你可能會為銷售業(yè)績爆發(fā)而吃驚。“其實這樣的驚喜很正常”，思得表示，“把頭部主播比作鯨魚，一場賣100萬件，而夢餉集團統(tǒng)一行動的小魚（店主）一場就算只賣一件，但200多萬小魚，一場就是200多萬件。”
夢餉集團的“魚群效應(yīng)”實際上是基于200多萬個店主千人千面，基于社群關(guān)系，對顧客的性別、年齡、地域、喜好有一個精準(zhǔn)分類，另外，店主積累的私域流量，有信任基礎(chǔ)，轉(zhuǎn)化的路徑更短，這樣的彈性匹配供需，節(jié)省了大量營銷成本和售后成本，升華了整個模式的價值。
“鯨魚是稀缺的，但小魚只要能聚集，就是質(zhì)變。”思得表示。茵曼也是早早的看到了社群電商下的魚群爆發(fā)力價值。
大浪淘沙下大部分互聯(lián)網(wǎng)品牌離場
誕生于電商早期的互聯(lián)網(wǎng)品牌，經(jīng)過數(shù)十年大浪淘沙，只有少數(shù)能夠蛻變成功存活，這一種競爭態(tài)勢在服飾類上表現(xiàn)尤為明顯。
1998年，方建華在廣州創(chuàng)辦匯美服裝廠，為國外品牌做ODM代工，主要生產(chǎn)棉麻服裝產(chǎn)品。2005年，因為阿里巴巴第一屆網(wǎng)商大會，方建華開始與電商接觸，開啟B2B電商業(yè)務(wù)。
2008年，方建華決定從原來ODM業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向自創(chuàng)品牌，開啟在電商平臺上的品牌向C端的零售業(yè)務(wù)。
因為最早一批的互聯(lián)網(wǎng)品牌，因有其各自風(fēng)格的獨特性，而深受消費者的追捧，也獲益與品牌獨特定位得到顧客認(rèn)可才成就了今天的茵曼。
2012年進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，淘寶商城更名“天貓”，一批原來專注于線下的傳統(tǒng)品牌開始加入互聯(lián)網(wǎng)零售；當(dāng)時整個電商市場形成了線上線下品牌兩個陣營， ZARA、H&M、優(yōu)衣庫等紛紛觸網(wǎng)，在傳統(tǒng)品牌和互聯(lián)網(wǎng)pk的過程中，其實也迫使了互聯(lián)網(wǎng)品牌的加速蛻變，而且這期間多數(shù)人黯然離場，只有茵曼等少數(shù)品牌邁過升級換代這道坎。
隨著網(wǎng)民規(guī)模數(shù)量進(jìn)入了歷史峰值的高點，線上電商平臺的用戶增速也開始放緩，2014年之后，“中國零售渠道進(jìn)入線上線下融合的新階段，時尚產(chǎn)業(yè)則處于全渠道的關(guān)鍵布局期。而茵曼也于2015年正式啟動了線下業(yè)務(wù)，短短五年時間在全國開設(shè)了600余家品牌實體店，成為互聯(lián)網(wǎng)品牌成功走向全渠道品牌的一個典型。
方建華本人從事服裝行業(yè)多年，深知服裝生死線最為關(guān)鍵一條就是“庫存”。
他曾在一次公開演講中表示，“供應(yīng)鏈對中國品牌留下了太多的創(chuàng)傷，很多人都因為供應(yīng)鏈管理失控、現(xiàn)金流出現(xiàn)斷節(jié)，死在庫存上，另一個原因是沒有實現(xiàn)柔性化供應(yīng)鏈造成的惡果。”
這些品牌沒有合理控制出貨時間，沒有制定分批、按銷售季節(jié)、按銷售數(shù)量出貨計劃。大批出貨導(dǎo)致貨期加長，倉儲周轉(zhuǎn)減慢。往往旺季的時候，大批量的到貨會導(dǎo)致尾部品檢壓力山大，倉庫放不下，庫存是致命傷！
新時代浪潮下，茵曼勇于擁抱后浪
方建華曾形容“服裝是一門海鮮生意，不鮮活的海鮮不值錢”，這就要求服裝品牌企業(yè)有著快速的產(chǎn)品迭代能力。作為茵曼品牌運營的操盤手的思得，他認(rèn)為產(chǎn)品力的驅(qū)動是服裝品牌的核心。特別是在當(dāng)下，消費者對產(chǎn)品創(chuàng)新能力和潛在需求的挖掘有了更高的期待，這也打開了企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的另一扇窗。對于品牌而言，消費習(xí)慣的變化可能是“黑天鵝”，也可能是“風(fēng)向標(biāo)”，茵曼積極挖潛、迅速應(yīng)對變化，不斷優(yōu)化產(chǎn)品與消費需求的匹配度從而拓寬增長空間，例如在風(fēng)格多樣化所做的突破，滿足消費者多場景的穿搭需求。
在茵曼的商業(yè)邏輯中，哪里有粉絲，品牌就到哪里去。除了加強現(xiàn)有渠道的經(jīng)營，茵曼也積極拓寬直播電商的銷售模式，除了自己搭建直播團隊，還積極尋找與頭部網(wǎng)紅主播的合作，意在觸達(dá)更廣闊的消費人群。
在思得看來，茵曼積極的擁抱變化。專業(yè)的人做專業(yè)的事，我們?nèi)詴援a(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新，提供優(yōu)質(zhì)舒適的產(chǎn)品為核心，新經(jīng)濟的出現(xiàn)或許會重構(gòu)我們過去組織體系，和渠道的經(jīng)營方式，這樣反而讓我們企業(yè)的形態(tài)更加多元化、銷售渠道更加多樣化，對品牌增長更具驅(qū)動力。”
2019年，茵曼開始與夢餉集團有了接觸。思得告訴記者，“夢餉集團旗下去中心化品牌特賣平臺餉店的商業(yè)模式相對比較簡單的，對于品牌商來說，我們只要做好商品運營，而渠道銷售部分，則由餉店的魚群們（店主）去解決。這能讓我們雙方在各自優(yōu)勢點上發(fā)力，達(dá)成共贏的效果。”
相對于傳統(tǒng)電商而言，思得給我們舉了個例子。傳統(tǒng)電商愈發(fā)像過去的線下連鎖賣場，各種入駐成本就好比賣場的進(jìn)場費、上架費等。但品牌究竟能賣掉多少貨，取決于賣場本身能帶來多少客源，也就是流量，這種經(jīng)營模式下品牌的抓手有限，處于被動營銷。
而夢餉集團的魚群們（店主）以微信發(fā)力，在極短時間內(nèi)觸達(dá)億級目標(biāo)人群。這些小魚在私域經(jīng)營著幾千上萬人的顧客微信群，她們對顧客的性別、年齡、地域、喜好等有著精準(zhǔn)分類和管理，而顧客對小魚的信任則以愛豆的業(yè)績來證明。品牌方只要把愛豆的需求服務(wù)好、精準(zhǔn)品牌商品，就能以極低的獲客成本，獲取幾倍甚至十幾倍于傳統(tǒng)電商的動銷效率。在餉店，兩天特賣實現(xiàn)千萬元銷售的案例不勝枚舉。
思得告訴記者，從最早跟夢餉集團合作單場銷售的數(shù)十萬，到現(xiàn)在的破千萬。夢餉集團也已不再是外界認(rèn)知的特賣渠道，更是我們品牌傳播以及做業(yè)績增長的一個價值平臺。“
在合作的過程中，思得體會到之前跟傳統(tǒng)電商平臺合作從未有過的經(jīng)驗，第一次收到了小魚（店主）寫來的長信：“茵曼哪里做得好，哪里需要提升，還給我們提出了建議。”思得把這種體驗稱為“魚群的人情味”。在他看來，茵曼入駐餉店的目的不僅是賣貨，也是為讓粉絲了解品牌內(nèi)核，建立“客戶面對的是人，而非商家”的信念感。
“所以我們把夢餉集團看成一個長期發(fā)展的平臺，不僅是看GMV，同時也關(guān)注平臺如何與品牌一起擦除更多增長的火花，走得更長遠(yuǎn)。”思得表示，“我們深刻意識到電商就是一個口碑評價體系，消費者的需求和感知對品牌非常重要，從體驗和產(chǎn)品開發(fā)角度也一直秉承‘為顧客提供高價值產(chǎn)品’的原則。”
思得表示：“對于茵曼來說，伴隨著未來消費形式、銷售模式、經(jīng)濟形態(tài)，以及對自身企業(yè)邊界定義的變化，我們會始終著力做好產(chǎn)品，擴寬消費年齡層生產(chǎn)出更多獲得消費者認(rèn)可的好產(chǎn)品。”
著名風(fēng)險投資家馬克·安德森曾表示，市場是決定一家創(chuàng)業(yè)公司成敗的最重要因素，一個有著大量潛在用戶群的市場，才能引導(dǎo)公司做出好的產(chǎn)品。
女裝的市場足夠大，社群電商的輔助，能讓茵曼在一個新的戰(zhàn)場馳騁，也有更強的品牌定力迎接新的機遇。
